İki stratejik ortak: CPO ve CFO neden birlikte çalışmalı?

Biri uzun vadeli değere, diğeri ise kâr ve zarara odaklanan iki karar alıcı rol; belirsizlik çağında masanın aynı tarafında oturuyor. Bu yazımızda satın alma ve finans liderlerinin rol ve sorumluluklarının nasıl ortaklaştığını, iki stratejik liderin birlikte çalışarak nasıl bir değer yaratabileceğini konu ediyoruz.

Geçmişte finans liderleri (CFO’lar) ve satın alma liderleri (CPO’lar) masanın her zaman aynı tarafında yer alamayabiliyordu. Farklı önceliklerle, farklı metriklerle ölçtükleri başarılar, iki liderlik rolünün ayrışmasına yol açabiliyordu. Finans yöneticileri doğrudan kâr ve zarara odaklanırken, satın alma liderleri olaylara kategori yönetimi, tedarikçi riski azaltma, yıllara yayılan uzun vadeli değer perspektiflerinden bakıyordu. Ancak belirsizlik çağı, iki stratejik rolü yıllar içinde birbirine yaklaştırdı ve bu iki liderlik pozisyonunun arasındaki iletişim boşlukları kapandı. Öncelikler değişirken, metriklerin kesişim noktaları da çoğaldı. Bu yazımızda, CFO ve CPO'ların kesişen rol ve önceliklerine, iki liderin birlikte çalışmasının ne gibi avantajlar yaratabileceğine odaklanacağız.

CFO ve CPO’nun 2025 Öncelikleri Neler?

Finans ve satın alma liderlerinin rollerinin kesiştiği stratejik alanlara geçmeden önce, bu iki fonksiyonun 2025 yılında hangi önceliklere odaklandığına bakalım. Güncel araştırmalar, CPO ve CFO’ların farklı disiplinlerden gelseler de ortak hedeflerde buluşmaya başladığını gösteriyor.

CFO’ların 2025 Öncelikleri

Danışmanlık şirketi PwC tarafından hazırlanan rapora göre, CFO’ların %58’i 2025’te yapay zeka ve gelişmiş analitiklere yatırım yapıyor. Bu sayede dalgalı iş ortamında planlama süreçlerine daha hassas müdahaleler yapabiliyorlar.

CFO’ların 2025 yılına dair öne çıkan öncelikleri şunlardır:

• Strateji ve büyüme
• Dijital ve organizasyonel dönüşüm
• Teknoloji yatırımları
• Sürdürülebilirlik
• Kurumsal dayanıklılık

CFO’lar dönüşüm projelerine kaynak yaratabildikleri, harcama dengelerini yönetebildikleri ve etkili hazine stratejileri geliştirdikleri sürece şirketlerin büyüme yolculuğunda kilit rol oynuyorlar. Ayrıca artık karbon emisyonları da bir muhasebe kalemi olarak doğrudan maliyetleri etkiliyor. Bu nedenle CFO’lar, sürdürülebilirlik stratejilerinin de itici gücü haline geliyor.

CPO’ların 2025 Öncelikleri

EY tarafından yayımlanan 2025 CPO Anketi, CPO’ların %80’inin önümüzdeki üç yıl içinde üretken yapay zekayı süreçlerine entegre etmeyi planladığını ortaya koyuyor. Ancak CPO’ların ajandasındaki en belirgin başlık hâlâ uzun vadeli değer yaratımı.

Araştırmaya göre:

• CPO’ların %42’si sürdürülebilirliği, önümüzdeki yılın en kritik üç tedarik stratejisinden biri olarak görüyor.
• Kısa vadede değer, tasarruf ve tedarikçi performansı ön planda.
• Uzun vadede ise enflasyon, piyasa koşulları, tedarik zinciri riskleri, regülasyonlar ve sürdürülebilirlik gibi temalar öncelik kazanıyor.

CFO ve CPO’ların sorumluluk alanları nasıl kesişiyor?

2025 öncelikleri dahi, iki iş fonksiyonunun özellikle uzun vadeli hedefler konusunda ortaklaştığını bir ölçüde ortaya koyuyor. Yakın vadeli hedeflerde hem CPO'lar hem de CFO’lar kendi fonksiyonlarının gereklerine odaklansa da kaygılar konjonktürel ve piyasa koşulları etrafında şekilleniyor. Belirsizlik çağının bir getirisi olarak görülebilecek bu ortaklık, her iki birim için risk temelli yaklaşımları ve birlikte çalışmayı bir iş zorunluluğuna dönüştürüyor. Deloitte, CPO ve CFO’ları “değerin orkestra şefleri” olarak tanımlarken, CFO’ların gözünde tedarik ve satın almanın rolü günden güne maliyet merkezinden değer işlevine doğru kayıyor. CPO’lar, kazanmaya satın alma sürecinde başlamanın şirketlerin rekabet avantajı elde etmesine nasıl yardımcı olabileceğini vurgulayarak CFO’larla ortak zemin bulabiliyor.

Her iki rol de aslında maliyet yönetimi, risk azaltma, ÇSY (çevresel, sosyal, yönetişim) ve uyumluluk ile dirençlilik konusunda ortaklaşıyor. CPO’ların pazar bilgisi, CFO’ların finansal önceliklerini besledikçe maliyet yönetimi kolaylaşıyor. Şirketler için tedarik zincirleri, risklerin de merkezi noktasında konumlanırken iki lider de risk temelli yaklaşım benimsediğinde ortak hedeflere ulaşma yolu kısalıyor. CFO’lar da ÇSY hedefleri konusunda CPO’ların stratejilerini desteklemek zorunda, zira uyum maliyeti finansal sonuçları doğrudan etkileyebiliyor.

CFO İşbirliğinin 4 Temel Avantajı

Satın alma ve finans liderleri, her satın alma kararının finansal sonuçları etkilediğini; her piyasa koşulunun da satın almanın değer yaratımı konusundaki rolünü güçlendirdiğini fark ediyor. Birlikte çalışmak, CPO ve CFO’lara şu avantajları kazandırıyor:

• Finansal görünürlük: Finans liderleri verilerden beslenerek finansal modellemeler yapıyor; ancak modellemelerden daha geçerli bilgiler, çoğunlukla CPO’ların piyasa içgörülerinde yer alıyor. Bu iki rolün geleceğe dair konularda birlikte çalışması, bütçe ve yatırım planlamasında etkinliği artırma potansiyeli taşıyor.
• Stratejik satın alma: Satın alma, bir ihtiyacın görülmesinin ötesine geçiyor. CFO’lar satın alma kararlarını onaylarken yatırım getirisine odaklanıyor. CPO’lar ise inovasyona ve uzun vadeli değer yaratımına yoğunlaşıyor. CPO’ların, uzun vadede daha çok değer yaratacağına inandıkları satın alma ve yatırım planlarını CFO’lara geçerli rasyonellerle anlatması, her iki fonksiyonun işbirliğinin uzun vadeli finansal sonuçlarına doğrudan etki ediyor.
• Risk yönetimi: Belirsizlik çağı, çoklu krizleri beraberinde getirirken, risk temelli yaklaşım bu iki stratejik rol için kaçınılmaz hale geliyor. CFO’lar finansal riskleri herkesten iyi analiz edebilirken, CPO’ların bölgesel bilgileri ve pazar hakimiyetleri, girdi maliyetlerinin ve jeopolitik risklerin gidişatına dair tutarlı öngörüler sunabilmelerine yardımcı oluyor. Bu iki lider, kendi uzmanlık alanlarını birleştirerek ortak senaryoyu daha kolay planlayabiliyor ve risklere karşı bugünden hazırlanabiliyor.
• ÇSY ve sürdürülebilirlik: ÇSY ve sürdürülebilirlik gibi konular, muhasebenin konusu olmaya doğru hızla ilerliyor ve tedarik zincirleri, sürdürülebilirlik risklerinin merkezinde konumlanıyor. CPO’ların sürdürülebilirlik, ÇSY ve regülatif uyum konusundaki hassasiyetleri, CFO’ların alt ve üst çizgideki finansal hedeflerini etkiliyor.

İşbirliği Kültürünün Önemi ve Kurumlara Etkisi

İşbirliğinin üst düzey yönetici seviyesinden başlaması, organizasyonların kültürleri ve kurumsal sağlık açısından da önem arz ediyor. Maliyetleri düşürmek, riskleri azaltmak, finansal sonuçları iyileştirmek gibi pratik faydaların ötesinde, CPO ve CFO arasındaki yapıcı ortaklık, şirket genelinde işbirliği kültürünün iyileşmesine katkıda bulunma potansiyeli taşıyor. Finans ve satın alma gibi bir şirketin sürdürülebilir başarısında kritik öneme sahip iki fonksiyonun ortak çalışması ve stratejik işbirliği, şirket içindeki bilgi ve veri silolarının yıkılmasına, bunun yerine açıklığa, şeffaflığa ve ortak hedeflere dayalı bir yaklaşım geliştirilmesine alana açıyor.

Bir şirket, tüm fonksiyonlarında aynı hedeflere, aynı rasyonellerle bağlı olduğunda, ortak bir kültür geliştirmek kolaylaşıyor. Ortak bir kurumsal kültür, çalışan bağlılığını artırarak maliyetleri düşürmeye farklı bir boyuttan da destek oluyor. Değişimlere hızlı adapte olabilen organizasyonlar, işbirliği kültürünün gücü sayesinde daha dirençli ve yenilikçi hale gelebiliyor. Bu da risklerle dolu iş iklimlerinde, iş modellerini yeniden icat ederek büyümeden ödün vermemeye gayret gösteren işletmeler için daha hızlı karar alma, daha çevik hareket etme, krizlere daha çabuk yanıt verebilme ve proaktif yönetim alışkanlıkları kazanabilme ihtimalini artırıyor.