Üretken yapay zeka (genAI) ve yapay zeka aracılarının yükselişi, satın alma sektöründe de dijital dönüşümü önemli gündemlerden birine dönüştürüyor. Küresel satın alma liderleri, bir yandan değişim yönetimine odaklanırken, bir yandan da sürekli artan iç ve dış karmaşıklıklarla uğraşıyor. Bu yazıda, Deloitte’un dünya çapında gerçekleştirdiği CPO Araştırması’ndan öne çıkanları derledik.

Tedarik sektörü gerçek bir dönüm noktasında. İç ve dış karmaşıklıklar günden güne artıyor, değişen küresel ticaret dengeleri satın alma fonksiyonunun sorumluluğunu kritik hale getiriyor. Diğer yandan üretken yapay zeka ve aracı yapay zeka (agentic AI) yükseliyor; bu da teknolojik devrimin zorluklarını bertaraf ederek fırsatları ortaya çıkarma mecburiyetini getiriyor. Tedarik sektörü her zaman daha az kaynakla daha fazlasını yapmaya alışkın oldu. Ancak küresel piyasadaki enflasyonist baskılar ve gündemden düşmeyen ticaret savaşları, bu görevi daha da çetrefilli hale getiriyor. Peki, tedarik zincirinde 2025 trendleri neler? Küresel satın alma liderleri, 2025 satın alma sektörü zorlukları ve fırsatları hakkında neler söylüyor? Deloitte’un 40 ülkede, 10 endüstriden 250'yi aşkın satın alma lideriyle yaptığı Küresel CPO Araştırması 2025'in sonuçları, bu sorulara yanıt veriyor.

Satın alma görünümü değişiyor: 2025’e hangi kurumsal öncelikler yön veriyor?

Küresel danışmanlık şirketi Deloitte tarafından hazırlanan Global CPO Survey 2025, satın alma sektöründeki manzara değişimini kurumsal öncelikleri mercek altına alarak anlatmaya başlıyor. 40 ülkeden katılımcılar, kurumsal stratejik önceliklerini şu şekilde sıralıyor:

1. Maliyetleri düşürme ve maliyetten kaçınma yoluyla marjları iyileştirmek
2. Daha azıyla da fazlasını başarmak için operasyonel verimliliği artırmak
3. Tedarik kabiliyetlerini geliştirmek için dijital dönüşüm ve üretken yapay zekadan yararlanmak
4. Potansiyel resesyon ve enflasyonist pazar koşullarında gelir artışını desteklemek için organik olarak genişlemek
5. Yasal gereklilikleri karşılayarak tedarik hatlarının akışını sürdürmek ve bunun için risk yönetimini ileri taşımak

Yalnızca bu kurumsal stratejik öncelikler dahi, pandemiden bu yana kesintisiz bir biçimde sekteye uğrayan ve dönüşüm geçiren tedarik zincirlerinde mücadele eden satın alma liderlerini zorlu bir görev beklediğini ortaya koyuyor. Tedarik zinciri dayanıklılığı öncelik sıralamasında hiç geri düşmese de artan makroekonomik belirsizlikler odak noktasını maliyetlere ve marjları korumaya kaydırdı. Satın alma departmanları, kaynakları her noktadan koruyabilmek için yalnızca tedarikçilerle değil, artık tedarik zinciri, finans, ürün ve pazarlama ekipleriyle de yan yana çalışmak zorunda.

Satın alma stratejik bir fonksiyon kazanırken hangi alanlara odaklanılıyor?

Az önce özetlediğimiz öncelik alanları ve süreç değişimi, satın alma departmanlarını stratejik iş ortaklarına dönüştürüyor. Deloitte’un araştırmasının sonuçlarına göre, tam da bu sebepten, satın almanın diğer iş fonksiyonları üzerindeki etkisi, 2023'ten bu yana kayda değer bir biçimde artıyor. Örneğin finans departmanı, satın alma departmanından %72 daha fazla etkileniyor; hızlanan dijital dönüşüm, BT departmanları üzerinde satın alma etkisini %71'e taşıyor. Artan bu stratejik rol, en yüksek değeri elde etmek için izlenen stratejik odak alanlarını da önemli hale getiriyor. Deloitte’un araştırmasına göre, satın alma profesyonellerinin odaklandığı stratejik alanlar, aşağıdaki gibi sıralanıyor:

• Dijital dönüşüm, hem değişimin itici gücü hem de önemli bir kolaylaştırıcı olarak görülüyor.
• Hacim oynaklığını karşılamak ve olası enflasyonist fiyat artışlarının önüne geçmek için mevcut tedarikçilerle yeniden müzakere etmek, liderlerin ajandalarında ikinci sırada konumlanıyor.
• Hem alıcı hem de tedarikçi için, yani her iki taraf için de faydalı olabilecek fırsatları keşfedebilmek için tedarikçilerle daha fazla işbirliği yapmak, stratejiyi ayakta tutan bileşenler arasında yer alıyor.
• Tedarik zinciri liderleri, geleneksel tedarik karmaşıklığının azaltılması için harcamaları konsolide etmeyi de önceliklendiriyor.
• Talep odaklı değer zinciri değişikliklerine uyumlu bir talep yönetimini geliştirmek, %33’lük bir pay alıyor.
• Tedarik zinciri dayanıklılığı gerilere düşmüş gibi görünse de, değişken bir küresel ticaret ortamında stratejik öncelikler arasındaki yerini koruyor.

Satın alma departmanlarının 2025’te en sık karşılaştığı bariyerler

Dönüşümü, değişimi ve fırsatları yönetirken, zorluklar ve bariyerler de masadan kalkmıyor. Tedarik zinciri dayanıklılığı, sürdürülebilirlik, BT kaynak yönetimi gibi fonksiyonların sorumluluğunu da üstlenen satın almacılar, bu genişleyen sorumlulukları giderek azalan kaynaklarla ve kısıtlı olanaklarla yerine getirmeye çalışıyor. Deloitte’un araştırmasına yanıt veren katılımcılar, özellikle iç süreçlerde çalışmayı engelleyen silo yapıları engellerin başında sayıyor. Öncelik yönetimi bir başka kritik bariyer olarak öne çıkarken, özellikle değişimi uygulama yolunda organizasyonel ve teknoloji desteği yetersiz kalıyor. Yetenek açıkları da listede dördüncü sırada konumlanıyor.

“Dijital Ustalar” ve “Takipçiler”: Teknolojiyi nasıl uyguluyorlar, kazanımları ne?

Deloitte, incelediği satın alma liderleri içinde teknoloji adaptasyonu yüksek, yeni nesil işgücünü doğru beceri ve yeteneklerle donatmış, dijitale hakim ve dijital yeteneklere sahip şirketleri “Dijital Ustalar” olarak tanımlıyor. Bu konuda gelişime açık olan organizasyonlar ise “Takipçiler” olarak adlandırılıyor. Deloitte’a göre Dijital Ustalar, departmanlarının, kuruluşlarının stratejik önceliklerine ulaşma ve işletmeye değer katma becerilerini hızlandırmaları konusunda daha avantajlı bir konumda yer alıyor.

Satın alma departmanlarında dijital dönüşümün kilit sözcüğü, “insan merkezlilik” olarak öne çıkıyor. Dijital Ustalar, dijitalleşme eforlarını desteklemek için özellikle iki alana yatırım yapıyor: Dijital benimseme ve yetenek geliştirme.

• Dijital benimseme: Dijital Ustalar, satın alma teknolojilerine yaklaşık %26 daha fazla yatırım yapıyor. Herhangi bir ek bütçeyle karşılaştıklarında, üretken yapay zekayı önceliklendiriyorlar. Bu grubun yeni nesil teknolojileri kullanarak süreçleri tam/orta düzeyde etkinleştirme olasılıkları, yaklaşık 1,5 kat daha fazla olarak ölçülüyor.
• Yetenek geliştirme: Dijital Ustalar’ın bir diğer öncelik alanı da yetenek. Dijital ve iş süreci eğitimlerine önem veren bu grup, Takipçiler grubuna kıyasla yetenek çekme konusunda daha az zorlanıyor. Esnek otomasyon araçlarına yaklaşık %40 daha fazla önem veren Dijital Ustalar, şirket içinde çevik işgücü geliştirmek için çalışıyor.

Dijital Ustalar’ın teknolojiden yararlanma alanları, otomasyon ve yapay zekanın benimsenmesiyle iş yüklerinin daha da ustaca yönetilmesine odaklanıyor. Dijital Ustalar, iş yükü yönetimine yönelik stratejik yaklaşımlarla farklılaşırken, şu sonuçlar dikkat çekiyor:

• Ustaların %62’si üretken yapay zekaya odaklanıyor ve takipçileri 4 kattan fazla geride bırakıyor.
• %60’ı, Takipçiler’in %18’ine kıyasla daha esnek otomasyon araçları ve yöntemleri kullanıyor.
• %48’i, hem süreç sıralamasına ve mevcut uygulamalara entegrasyona, hem de program ve proje yönetiminde kaynak planlamaya olanak tanıyan iş yükü yönetiminin iyileştirilmesine dikkat çekiyor.

Satın almada üretken yapay zeka nasıl kullanılır?

Deloitte’un araştırması, 2025’te pek çok satın alma yöneticisinin aklındaki bir soruya da yanıt veriyor: Satın alma departmanı üretken yapay zekadan nasıl yararlanabilir? Bu alandaki en iyi yanıtlar da türünün en iyisi üçüncü taraf GenAI çözümlerini satın alma olasılığı %28 ile Takipçiler’e kıyasla daha yüksek olan Dijital Ustalar’dan geliyor. Zira Dijital Ustalar, üretken yapay zeka çözümleri satın almakla kalmıyor, yeteneklerini de şirket içinde geliştirmeye odaklanıyor. Kullanım alanlarında harcama analitikleri, RFI/RFP/RFQ üretimi, sözleşme özetleri, sözleşme taslağı hazırlama ve kaynak optimizasyonu başı çekiyor.

Dijital Ustalar 3,2 kat yatırım getirisi elde ediyor!

Yapay zekaya etkin yatırım, yapay zeka yeteneklerinden etkin bir biçimde yararlanma ve işgücünü de bu doğrultuda yeniden geliştirme gibi öncelikleri ajandalarının ilk sırasına koyan Dijital Ustalar, bu emeklerinin karşılığını alıyor. Bu grup, yapay zeka yatırımlarından 3,2 kat geri dönüş alıyor. Bu rakam, 1,6 kat dönüş alabilen Takipçiler’in yatırım getirisini ikiye katlıyor.

Yatırım getirisi öne çıksa da, bir sonuç kafa karıştırıyor. CPO’ların %42’si, yapay zeka, gelişimi analitikler ve RPA (robotik süreç otomasyonu) gibi araçları yüksek veya orta değer sağlayan araçlar olarak görse de, üretken yapay zekanın etkisi bireysel verimlilikle sınırlanıyor. Pek çok yönetici, üretken yapay zekayı kişisel üretkenliği ve verimliliği artıran, ancak büyük tasarruflar sağlamayan bir görev güçlendirme aracı olarak algılıyor.

Satın almanın dönüm noktasında tek yol dijital dönüşüm!

Satın alma fonksiyonunun bir dönüşümün eşiğinde olduğu bu dönemde, CPO’ların en çok heyecan duydukları alanlar, aşağıdaki gibi sıralanıyor:

1. Dijital dönüşüm ve yapay zeka entegrasyonu
2. Yetenek geliştirme ve yönetimi
3. Stratejik değer ve iş etkisi
4. Sürdürülebilirlik ve sosyal etki
5. Kurumsal büyüme ve dönüşüm

Deloitte’a göre satın alma fonksiyonu bir dönüm noktasında ve CPO’ların bir seçeneği var. O da dijital yeteneklere, özellikle üretken yapay zeka ve diğer gelişmekte olan teknolojilere yatırım yapmak. Dijitali benimsemek amacıyla işgücünü dönüştürmek için harekete geçen kuruluşlar da yatırımlarının karşılığını alıyor.